L’année 2026 s’annonce riche pour les fonctions juridiques. Entre la loi relative à la confidentialité des consultations des juristes d’entreprise récemment adoptée, les nouvelles réglementations à intégrer, la hausse des contentieux dans certains secteurs et les besoins de digitalisation des métiers, les fonctions juridiques voient leur environnement se transformer rapidement. Dans cet article, nous revenons sur quelques sujets qui devraient marquer l’année.
Confidentialité des consultations des juristes d’entreprise : la France se dote enfin d’un Legal privilege à la française
Après plusieurs décennies de débat, le Parlement a finalement adopté, le 14 janvier 2026, la proposition de loi relative à la confidentialité des consultations des juristes d’entreprise.
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Même si le dispositif comporte des limites, cette confidentialité constitue une avancée significative pour le monde du droit français qui s’aligne ainsi sur la plupart des pays européens et nord-américains.
La saga n’est cependant pas tout à fait terminée. Le 23 janvier dernier, un groupe de députés a saisi le Conseil constitutionnel, considérant que la loi serait contraire à plusieurs principes à valeur constitutionnelle (notamment pour rupture d’égalité entre professions juridiques et atteinte aux pouvoirs d’enquêtes administratives).
Tout l’écosystème du droit va surveiller de près l’analyse du Conseil constitutionnel et, en cas de rejet du recours, la date d’entrée en vigueur de cette évolution majeure.
Quelles actions pour intégrer ce nouvel outil ?
Il nous parait utile d’élaborer et de mettre en œuvre dès à présent des règles internes permettant d’identifier les catégories d’analyses susceptibles d’être couverts par le nouveau régime de confidentialité.
Il serait également opportun de prévoir des actions de sensibilisation et de formation à destination des équipes juridiques afin d’assurer une bonne appropriation de ce nouveau dispositif.
Enfin, une veille juridique sur le sujet permettrait d’adapter les pratiques aux éventuelles précisions jurisprudentielles ou réglementaires à venir.
Densification réglementaire : enjeux et stratégie d’organisation
Ces vingt dernières années, le paysage réglementaire s’est considérablement complexifié tant au niveau national qu’européen, sous l’effet de textes majeurs tels que le RGPD, l’IA Act, DORA, le DSA, le DMA, la loi Sapin 2 ou encore les exigences ESG. L’IA Act, en particulier, prévoit l’entrée en vigueur progressive de certaines dispositions dès 2026.
En dépit d’une prise de conscience manifeste par les institutions européennes quant à la lourdeur de cet environnement normatif, les entreprises demeurent confrontées à la nécessité d’assimiler les réglementations adoptées avec des équipes souvent déjà très occupées et un besoin de formation constant sur les sujets à venir.
Dans ce contexte, de nombreuses fonctions juridiques s’interrogent sur le positionnement de la fonction « compliance » : doit-elle relever exclusivement de la direction juridique, être confiée à la direction des risques, ou bien faire l’objet d’une structure autonome rattachée à la direction générale ?
L’externalisation est-elle une solution pertinente ou faut-il envisager un modèle hybride ? Si des tendances se dégagent (voir notamment « La fonction compliance dans l’entreprise (hors secteurs bancaire et assurance) », 31 mars 2021, AFJE), on observe d’importantes disparités, principalement liées aux spécificités propres à chaque organisation.
Comment structurer la réflexion autour des choix d’organisation ?
Face à cette densification normative et à l’évolution rapide des exigences réglementaires, il est recommandé d’adopter une approche sur-mesure en matière de gouvernance de la compliance. Cette démarche suppose :
• d’évaluer objectivement les compétences et ressources internes existantes ;
• d’identifier les domaines présentant le plus fort enjeu en termes de risques juridiques et réputationnels ; et
• de recenser et analyser les différentes options organisationnelles pour appréhender ces réglementations
Une hausse importante de la charge contentieuse
Notre pratique récente révèle une nette augmentation du volume de contentieux civils et commerciaux dans plusieurs secteurs d’activité. Cette dynamique, observée depuis plusieurs années, s’inscrit dans un mouvement plus large de judiciarisation croissante des rapports.
Cette tendance est un autre marqueur de la charge plus forte pesant sur les fonctions juridiques et confirme le rôle toujours plus stratégique qu’elles remplissent dans leurs organisations.
Dans ce contexte, le recours à l’intelligence artificielle et aux outils digitaux de gestion des litiges représente un levier d’optimisation majeur pour fluidifier les processus et renforcer la capacité de pilotage du risque contentieux.
Comment gérer cette tendance dans les secteurs concernés ?
Le recours à l’amiable nous parait être une des solutions pertinentes pour répondre à cette tendance. Bien entendu, cela doit s’inscrire dans une stratégie contentieuse réfléchie et être adapté au cas par cas (il ne s’agit pas de négocier des demandes abusives comme on peut parfois en rencontrer).
Le développement des modes amiables de règlement des différends, encouragé par le législateur, entraîne une évolution notable des pratiques sur ce point.
Nous constatons dans nos dossiers contentieux que cette mutation progressive des approches (qui dépend beaucoup des parties prenantes) permet aujourd’hui d’aborder stratégiquement les problématiques de nos clients et résoudre en quelques mois seulement des litiges qui auraient pu s’étendre sur plusieurs années. Ce recours accru à l’amiable bénéficie à l’ensemble des parties. Outre sa capacité à mettre fin à des procédures potentiellement longues, il réduit l’impact financier lié à la mobilisation interne et aux honoraires d’avocats et supprime l’aléa inhérent au contentieux judiciaire.
LegalTechs : les défis et les opportunités des nouveaux outils digitaux
Le secteur des Legaltechs a connu une accélération sans précédent après la crise sanitaire.
En 2024, une étude du Village de la Justice révélait que plus des deux tiers des fonctions juridiques avaient déjà intégré au moins un outil digital dans leurs pratiques.
Si les solutions de Contract Lifecycle Management (CLM) demeurent le moteur du marché, d’autres catégories d’outils gagnent en visibilité et en potentiel, à l’instar des plateformes de gestion des litiges, des outils permettant de traiter les demandes internes ou des outils plus généralistes dédiés aux fonctions juridiques et aux avocats (due diligence, création de guides contractuels, etc.).
Présents sur le marché depuis de nombreuses années, les outils dédiés au droit des sociétés (gestion de la gouvernance, gestion des entités) devraient eux aussi connaître une évolution notable en 2026, portée par l’intégration progressive de l’IA.
Au-delà de ces perspectives technologiques prometteuses, la réalité du terrain reste plus contrastée. Le déploiement de ces solutions soulève de véritables enjeux : arbitrages budgétaires, refonte profonde des processus internes, méthodologie rigoureuse du processus de sélection et, surtout, pilotage d’une conduite du changement au sein des équipes.
Les fonctions juridiques, en particulier les plus structurées, commencent néanmoins à capitaliser sur une expérience accrue en la matière, notamment grâce au rôle des Legal Ops, ce qui les aide à aborder ces défis avec davantage de maturité.
Comment aborder les sujets de transformation digitale ?
La liste des bonnes pratiques est longue. La toute première phase reste selon nous clé dans tout projet digital. Il est nécessaire d’adopter une démarche méthodique très en amont. Cela implique :
• d’évaluer finement les besoins réels de la direction juridique (rédiger un cahier des charges précis) ;
• d’adapter les ambitions des projets aux budgets alloués ;
• de mobiliser dès le lancement au moins une partie des équipes qui utiliseront l’outil afin d’assurer une conduite du changement adaptée ; et
• d’allouer des ressources humaines suffisantes pour accompagner la phase de sélection et recourir, lorsque cela s’avère pertinent, à l’expertise externe.
Les Legal Ops : leviers stratégiques pour la performance juridique
En France, la fonction de Legal Ops (Legal Operations Officers), chargée d’améliorer l’efficacité des fonctions juridiques, s’impose progressivement comme un rôle clé.
Encore récente sur le marché français, cette fonction connaît une montée en puissance notable, qui reste cependant nettement inférieure à la pénétration observée dans les pays anglo-américains, où la fonction est désormais largement installée. En France, certains groupes, y compris des ETI et même de grands groupes, n’ont pas encore intégré ce rôle.
Faut-il anticiper des enjeux de recrutement pour un Legal Ops ?
Malgré le contexte d’embauches prudentes, les experts du recrutement observent que les Legal Ops devraient continuer d’être recherchés cette année[1].
Ces profils aux multiples compétences étant assez rares et récents, leur recrutement représente un défi pour les fonctions juridiques qui cherchent à s’en doter.
Il est donc important de préparer avec attention ce recrutement clé.
À ce titre, il peut être pertinent de vérifier, dans un premier temps, si des profils internes sont en mesure d’assumer ce rôle avant d’envisager un recrutement externe. De bonnes solutions existent souvent déjà au sein de l’organisation.
Legal design : répondre aux attentes d’une communication juridique accessible
Dans un environnement juridique de plus en plus complexe, le Legal design s’impose comme un concept clé pour faciliter la compréhension du droit et renforcer l’accessibilité à l’information juridique.
Cette approche consiste à appliquer des méthodes visant à rendre l’information juridique plus claire et intelligible pour tous les publics en travaillant, notamment, la forme et le langage employé dans les documents.
L’année 2025 marque une étape importante avec l’introduction d’une norme ISO dédiée à la communication juridique en langage clair (ISO 24495-2:2025). Cette innovation structurelle détaille les points d’attention et bonnes pratiques à adopter lors de la rédaction afin de garantir qu’un document juridique soit compréhensible par le plus grand nombre : présentation, niveau de détail, techniques rédactionnelles, etc.
La norme ISO 24495-2:2025 constitue ainsi un outil précieux pour les entreprises souhaitant former leurs équipes aux principes du Legal design et structurer leur démarche autour de référentiels reconnus à l’international.
Comment intégrer le Legal design dans les organisations ?
Nos formations universitaires ne nous ont pas (ou peu) permis de développer les techniques du Legal design.
La clé est donc dans la formation. Les apprentissages en autonomie fonctionnent bien surtout depuis que l’IA générative permet de répondre instantanément à des questions et faire monter nos compétences en la matière.
Il existe également de plus en plus de formations sur le marché qui peuvent être dispensées aux équipes.
Dans le cadre de ces initiatives, il est pertinent de s’appuyer sur la nouvelle norme ISO comme cadre méthodologique.
Conclusion
L’évolution rapide du paysage juridique – marquée par l’intensification contentieuse, la transformation digitale, la montée des Legal Ops et l’affirmation du Legal design – impose aux fonctions juridiques de repenser leurs modes de fonctionnement. Face à ces défis multiples, il est essentiel d’adopter une approche proactive : investir dans les outils et compétences adaptés, structurer les processus internes et cultiver une culture d’innovation ouverte sur les besoins opérationnels. Les fonctions juridiques ont déjà évolué sur ce point et tendent de plus en plus à conjuguer agilité, technicité et pédagogie afin de se placer comme un rouage essentiel la performance globale de l’entreprise.
[1] « Les recrutements se poursuivent mais de manière plus réfléchie et sélective », Option Droit Affaires, 14 janvier 2026