RPS et obligation de sécurité : quels risques pour l’employeur ?

Les risques psychosociaux s’inscrivent directement dans le champ de l’obligation de sécurité qui pèse sur l’employeur. Pour une direction des ressources humaines, comprendre ce cadre n’est pas un exercice théorique : c’est ce qui permet d’anticiper les contentieux, de structurer la prévention et de sécuriser les décisions prises quand une situation commence à se dégrader.

L’évolution de l’obligation de sécurité : de l’obligation de résultat aux moyens renforcés

Pendant plusieurs années, l’obligation de sécurité a été considérée comme une obligation de résultat. Ainsi, dès lors qu’un salarié démontrait une atteinte à sa santé liée à ses conditions de travail, l’employeur était, en pratique, considéré comme responsable, sauf cas très particulier. Cette approche a engendré une responsabilité particulièrement lourde, y compris dans des situations où des mesures de prévention avaient pourtant été mises en place par l’employeur.

La Cour de cassation a depuis 2015 fait évoluer sa position, en qualifiant désormais l’obligation de sécurité en une obligation de moyens renforcés. Concrètement, l’employeur n’est plus tenu de garantir l’absence de tout dommage, mais il doit pouvoir démontrer qu’il a pris des mesures adaptées au regard des risques identifiés (mesures de prévention, d’information, de formation et d’organisation) et qu’il a réagi de manière appropriée lorsqu’il a été alerté.

Cette évolution déplace le centre de gravité vers la démonstration de la démarche menée. En matière de RPS, les juges ne se contentent plus de constater l’existence d’une souffrance au travail, d’un harcèlement ou d’un incident grave. Ils examinent aussi ce que l’employeur a mis en place en amont et la manière dont il a traité les signaux d’alerte lorsqu’ils sont apparus.

Les risques prud’homaux : harcèlement, manquement et rupture du contrat

Sur le terrain prud’homal, les RPS se traduisent par plusieurs types de contentieux.

Le premier type de contentieux concerne les actions fondées sur le harcèlement moral ou sexuel. Lorsqu’un harcèlement est reconnu, l’employeur peut être condamné à verser des dommages‑intérêts, indépendamment de la rupture du contrat. La sanction peut se cumuler, le cas échéant, avec la remise en cause d’une sanction disciplinaire ou d’un licenciement, dès lors que ceux‑ci apparaissent liés au harcèlement ou à un signalement.

Le deuxième type de contentieux concerne les actions fondées sur le manquement à l’obligation de sécurité. Un salarié peut reprocher à son employeur de ne pas avoir pris les mesures nécessaires pour protéger sa santé mentale, même en l’absence de harcèlement caractérisé. Sont visées, par exemple, la gestion d’une surcharge de travail prolongée, l’inaction face à des tensions persistantes au sein d’une équipe, ou l’absence de réaction face à des alertes répétées sur les conditions de travail. Si le manquement est retenu, des dommages‑intérêts peuvent être alloués, parfois significatifs lorsque la dégradation de l’état de santé est avérée et importante.

Enfin, le troisième type de contentieux concerne la rupture du contrat de travail. Un salarié peut prendre acte de la rupture de son contrat ou demander sa résiliation judiciaire en invoquant des manquements graves de l’employeur à son obligation de sécurité par exemple. Si le juge considère que ces manquements sont d’une gravité telle qu’ils rendent impossible la poursuite de la relation de travail, alors la rupture est imputée à l’employeur et produit les effets d’un licenciement sans cause réelle et sérieuse, voire nul dans certains cas. L’employeur se trouve alors exposé à un cumul de condamnations : indemnités de rupture, dommages‑intérêts pour licenciement injustifié, et réparation du préjudice lié au manquement à l’obligation de sécurité.

Pour une direction RH, ces risques invitent à ne pas limiter la question des RPS au seul registre disciplinaire ou au seul dialogue social. La qualité de la prévention, la capacité à intervenir dès les premiers signaux, et la traçabilité des démarches entreprises pèsent directement sur les contentieux prud’homaux.

Les risques sur le terrain de la sécurité sociale : AT, MP et faute inexcusable

Les RPS peuvent également donner lieu à des déclarations d’accident du travail (AT) ou de maladie professionnelle (MP). Un malaise sur le lieu de travail, un épisode de crise aiguë en lien avec une situation de harcèlement, un trouble psychique reconnu comme d’origine professionnelle peuvent être pris en charge au titre de la législation sur les risques professionnels.

La reconnaissance d’un AT (accident du travail) ou d’une MP (maladie professionnelle) a un impact financier via le taux de cotisation, mais elle peut aussi ouvrir la voie à une action en faute inexcusable de l’employeur. La faute inexcusable est caractérisée lorsque l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel le salarié était exposé et n’a pas pris les mesures nécessaires pour l’en préserver. En matière de RPS, cette conscience du danger peut découler de signaux d’alerte explicites : courriels, comptes rendus de réunions, interventions de la médecine du travail, questions du CSE, réorganisations ayant fait l’objet de mises en garde, etc.

En cas de faute inexcusable, la victime peut obtenir une majoration de sa rente d’incapacité ainsi que des indemnités complémentaires au titre de la réparation de certains préjudices (souffrances endurées, préjudice moral, perte de chance, etc.). La caisse de sécurité sociale avance les sommes, puis se retourne contre l’employeur pour en obtenir le remboursement. Pour la DRH, la question n’est alors plus seulement celle d’un contentieux avec un salarié, mais celle d’un impact durable sur le coût du risque et, parfois, sur l’image de l’entreprise.

Anticiper ce type de risque suppose de traiter les RPS comme des risques professionnels à part entière : intégration dans le DUERP, analyse des incidents, échanges avec la médecine du travail, suivi des recommandations, traçabilité des mesures prises. Une situation de souffrance au travail installée dans la durée, documentée par plusieurs acteurs, sans donner lieu à aucune action formalisée place l’employeur dans une position délicate si un AT ou une MP vient à être reconnu par la suite.

Les risques pénaux : harcèlement et mise en danger

Les RPS comportent aussi un volet pénal. Le harcèlement moral et le harcèlement sexuel notamment sont pénalement réprimés. Les poursuites peuvent viser l’auteur des faits, mais aussi, dans certains cas, la personne morale qui n’aurait pas pris les mesures nécessaires pour prévenir et faire cesser le harcèlement. L’existence d’une condamnation pénale, même si elle n’est pas systématique, a un impact important sur l’image de l’entreprise et sur la confiance des salariés.

Au‑delà du harcèlement, la mise en danger délibérée d’autrui, ou certaines infractions liées aux conditions de travail, peuvent être invoquées lorsque des manquements graves et répétés à l’obligation de sécurité ont exposé les salariés à un risque manifeste pour leur santé ou leur sécurité. Ces situations demeurent heureusement rares, mais elles illustrent jusqu’où peut aller la dimension pénale potentielle des RPS lorsque l’inaction ou le déni sont caractérisés.

Pour une direction RH, le volet pénal ne doit pas être abordé uniquement sous l’angle de la crainte d’une procédure. Il rappelle que les situations de harcèlement ou de violence au travail ne sont pas de simples “problèmes internes” ; elles relèvent aussi de la protection des personnes, au sens le plus strict du terme.

Comment les juges apprécient‑ils la démarche de l’employeur ?

Dans ce contexte, la question clé n’est pas de savoir si l’employeur peut garantir l’absence de tout RPS – ce serait illusoire –, mais de comprendre comment il anticipe, détecte et traite ces risques. Les décisions récentes montrent que les juges attachent une importance particulière à plusieurs éléments.

Premier élément : la réalité de la prévention. Le DUERP mentionne‑t‑il les RPS de manière concrète ou se contente‑t‑il d’une formule générale ? Des actions spécifiques ont‑elles été mises en place pour les métiers ou services particulièrement exposés ? Les managers ont‑ils été sensibilisés à leurs obligations en matière de santé mentale et de gestion des situations difficiles ?

Deuxième élément : la réaction aux alertes. Lorsqu’un salarié signale une situation préoccupante, ou qu’un médecin du travail, un membre du CSE ou un manager remonte un risque, l’employeur se limite-t-il au registre informel ou engage‑t‑il des démarches structurées : entretien, analyse de la situation, enquête interne ou externe, mesures de protection, ajustements des conditions de travail ? La traçabilité de ces démarches est souvent déterminante.

Troisième élément : la cohérence des décisions prises. Une entreprise qui ferme les yeux sur des comportements manifestement inadaptés au motif que la personne mise en cause est “performante”, ou qui se contente de déplacer un salarié en difficulté sans s’attaquer aux causes organisationnelles de la situation, aura du mal à convaincre le juge qu’elle a pleinement assumé son obligation de sécurité. À l’inverse, celle qui peut démontrer qu’elle a analysé la situation, pris des décisions proportionnées, associé les acteurs concernés et intégré les enseignements tirés de ses dispositifs de prévention sera mieux placée pour défendre sa position.

Pour les directions RH, l’enjeu est double : réduire le risque contentieux et, plus en amont, faire des RPS un objet de pilotage à part entière, au même titre que d’autres risques professionnels. La qualité du travail mené sur les RPS, depuis la cartographie des situations à risque jusqu’à la gestion des cas avérés, conditionne non seulement la santé des salariés, mais aussi la capacité de l’employeur à démontrer, en cas de litige, qu’il a mis en œuvre une démarche qui satisfasse aux exigences de son obligation de sécurité.