La gestion du cycle de vie des contrats (Contract Lifecycle Management – CLM) est devenue un enjeu de gouvernance, d’efficacité opérationnelle et de maîtrise des risques pour les entreprises de toutes tailles et secteurs. Face à la complexité croissante des engagements, à l’accélération des échanges et à la pression réglementaire, Deloitte a mené en 2025 une étude approfondie auprès de 49 groupes, majoritairement français mais incluant également une représentativité internationale, afin de dresser un panorama objectif des pratiques et attentes autour du CLM.
Un panel d’entreprises représentatif et varié
Les 49 répondants de l’étude se répartissent entre une majorité de groupes français et quelques groupes internationaux (Royaume-Uni, Inde, États-Unis, Pays-Bas, Allemagne, ainsi que des groupes binationaux).
La diversité de rattachement des répondants est également marquée : directions juridiques, des achats, des opérations, des finances, des systèmes d’information, mais aussi des rôles spécifiques (commerciaux, gestionnaire de projet, direction générale, contract manager, conseil interne, etc.).
Enfin, cette étude repose sur une grande richesse sectorielle, avec 23 secteurs représentés, incluant en majorité l’énergie (23 %) et les technologies, médias & télécommunications (13 %), mais aussi les services financiers, la logistique, le transport, etc.
Volumétrie et organisation contractuelle
La diversité des répondants et de leurs enjeux s’illustre également via les différentes volumétries des contrats traités.
Ainsi, au niveau groupe, seuls 19 % des répondants signent plus de 10 000 contrats par an ; la majorité des départements gèrent moins de 1 000 contrats actifs, et 31 % n’en connaissent pas le volume exact.
Au niveau des départements, 48 % signent moins de 100 contrats/an, 29 % entre 100 et 500, 13 % entre 1 000 et 5 000.
Cette dispersion quantitative et le manque de visibilité sur les volumes traduisent la difficulté, pour beaucoup d’organisations, à piloter efficacement leur portefeuille contractuel.
Des défis persistants dans la gestion contractuelle
L’étude met en avant plusieurs points de friction majeurs relevés par les répondants :
- Processus manuels et manque d’outils adaptés favorisant la dispersion des documents et le manque de traçabilité (processus longs, risques de duplication, pertes de contrats) ;
- Suivi difficile des dates critiques et visibilité insuffisante sur les obligations contractuelles ;
- Collaboration complexe entre les parties prenantes ;
- Risques de non-conformité et manque général d’anticipation des contentieux.
De manière contextuelle, la volumétrie croissante des contrats, la complexité juridique et la pluralité des acteurs impliqués accroissent les risques d’erreurs, de pertes d’informations et de non-respect des engagements.
Une attente forte sur la centralisation, l’automatisation et la visibilité
En réponse à ces difficultés, l’étude révèle une forte attente autour d’un socle fonctionnel solide dont les principales caractéristiques seraient les suivantes :
- Centralisation et sécurisation documentaire (82 % des répondants attendent un stockage centralisé)
- Création, gestion, signature et suivi des contrats (73 %)
- Gestion des révisions, négociations, validations (64 %)
- Suivi analytique des obligations et reporting (55 %)
Afin de répondre à ces exigences, l’automatisation et l’intelligence artificielle sont vues comme de véritables opportunités d’accélération en apportant par exemple des fonctionnalités d’analyse et comparaison des clauses, synthèse des modifications, surveillance des obligations, génération automatique de drafts, extraction, classification d’informations clés et d’assistance à la négociation.
Critères de choix et préoccupations majeures lors de l’implémentation
Les principales préoccupations de notre panel de répondants dans le choix d’un outil CLM concernent le coût de la solution et sa capacité à générer un retour sur investissement mesurable (25 %), suivi de l’intégration avec les systèmes existants (19 %) et de la complexité d’implémentation et du temps de déploiement (13 %).
Ainsi, les entreprises répondantes expriment leurs préoccupations quant à la conduite du changement et la disponibilité de compétences internes et partenaires pour mener à bien le projet, tout en soulignant la nécessité d’éviter une personnalisation excessive afin de maintenir un respect du budget.
Facteurs clés de succès et causes d’échec
Les répondants équipés d’un outillage CLM ont identifiés plusieurs points clés à la réussite d’un tel projet :
- La définition claire des objectifs et des besoins (90 %)
- Le soutien et l’engagement de la direction (70 %)
- Le choix d’une solution adaptée (60 %)
- La formation et le support des utilisateurs (50 %)
A contrario, les principaux écueils rencontrés lors des déploiements cités sont : une communication insuffisante, des customisations trop importantes, un manque d’expertise interne, des budgets sous-dimensionnés et une conduite du changement négligée.
Le défaut d’implication des parties prenantes et les difficultés d’intégration avec d’autres outils peuvent aussi freiner l’appropriation et l’efficacité du CLM
Adoption, satisfaction et perspectives
Si seulement 36 % des entreprises n’ayant pas encore de CLM envisagent de s’équiper, la satisfaction des utilisateurs actuels est notable : 94 % ne prévoient pas de remplacer leur solution, ce qui témoigne d’une réelle valeur ajoutée perçue. Les rares motifs de remplacement envisagés concernent l’ergonomie ou l’adoption limitée par les équipes, confirmant l’importance de l’expérience utilisateur.
Enfin, presque tous les répondants considèrent qu’un CLM est essentiel pour améliorer la gestion contractuelle et la conformité de leur organisation.
Conclusion : le CLM, un levier de performance globale et de transformation durable
L’étude met en lumière que la réussite d’un projet CLM ne se limite pas au choix d’une solution technologique performante. Elle repose avant tout sur une compréhension fine des enjeux propres à chaque organisation, sur l’alignement des parties prenantes et sur une conduite de projet rigoureuse et adaptée dans la durée.
L’expérience montre que l’appui d’acteurs spécialisés, capables de structurer la démarche, de sécuriser le déploiement et d’accompagner la conduite du changement, constitue un accélérateur décisif de succès.
À la croisée de la technologie, du conseil et de la gestion du changement, le CLM, lorsqu’il est bien choisi et intégré, s’impose alors comme un véritable levier de sécurisation des engagements, de maîtrise des risques et d’optimisation globale de la performance contractuelle.