Risques psychosociaux au travail : un enjeu stratégique pour les directions RH

Les risques psychosociaux (RPS) ne sont plus un sujet réservé à quelques experts ou à des situations exceptionnelles. Ils s’invitent dans les réunions de direction, les échanges avec les représentants du personnel et les discussions avec les managers. Ils touchent à la fois à la santé mentale des salariés, à la performance des équipes, à l’image de l’entreprise et à la responsabilité de l’employeur.

Pour une direction des ressources humaines, les RPS s’inscrivent désormais parmi les enjeux structurants de la gestion des ressources humaines et de la politique sociale. Ils conduisent à examiner de manière plus systématique l’organisation du travail, les pratiques managériales et la capacité de l’entreprise à prévenir et à traiter les situations de souffrance au travail.

Comprendre ce que recouvrent les risques psychosociaux

Les RPS renvoient aux effets que peuvent produire sur les salariés les conditions de travail, notamment en termes d’organisation du travail, de contenu des attributions et de relations professionnelles. Ils se traduisent par des atteintes à la santé mentale et/ou physique, et peuvent avoir des conséquences lourdes : altération durable de l’état de santé, désengagement professionnel, ruptures de contrats de travail, accidents du travail, maladies professionnelles.

Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. L’obligation de sécurité, longtemps considérée par la jurisprudence comme une obligation de résultat, est aujourd’hui considérée comme une obligation de moyens renforcés : l’employeur doit être en mesure de démontrer qu’il a mis en place des actions de prévention des risques professionnels, des actions d’information et de formation et une organisation et des moyens adaptées. Ces obligations s’appliquent naturellement pleinement aux RPS, qui relèvent à part entière de la santé au travail.

Les RPS peuvent découler de situations diverses, dont certaines sont explicitement définies par la loi, comme le harcèlement moral ou le harcèlement sexuel, et d’autres ne le sont pas : surcharge ou sous-charge de travail, manque de clarté dans les missions, conflits non régulés, isolement, stress au travail, insécurité liée à des restructurations répétées, difficulté à concilier les contraintes professionnelles et personnelles. Ce sont souvent des combinaisons de facteurs, installées dans la durée, qui fragilisent les salariés et exposent l’employeur.

Harcèlement moral, harcèlement sexuel : des notions juridiques à maîtriser

Le harcèlement moral est constitué en droit du travail lorsqu’un salarié subit des agissements répétés qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé ou de compromettre son avenir professionnel. Ces agissements peuvent prendre des formes variées : remarques dévalorisantes, isolement, retrait de dossiers sans explication, mise en échec répétée, pression continue.

Le harcèlement sexuel est caractérisé par des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui portent atteinte à la dignité de la personne en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, ou créent une situation intimidante, hostile ou offensante. Toute pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle est assimilée à du harcèlement sexuel au sens du droit du travail.

En matière de harcèlement, le régime de preuve est aménagé. En effet, si en règle générale en matière civile la charge de la preuve incombe au demandeur, il en va autrement en matière de harcèlement, le salarié qui s’estime victime n’a pas à démontrer la réalité de du harcèlement, mais doit seulement présenter des éléments de fait laissant supposer l’existence d’un harcèlement. Il appartient ensuite à l’employeur de démontrer que les agissements en cause ne sont pas constitutifs d’un harcèlement et que ses décisions reposent sur des éléments objectifs étrangers à tout harcèlement.

Pour les directions RH, la frontière entre management légitime et harcèlement moral est un point de vigilance. Un recadrage argumenté, une exigence de performance clairement expliquée, une évaluation appuyée sur des critères objectifs ne suffisent pas à caractériser un harcèlement moral. En revanche, les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique dès lors qu’elles se manifestent pour un salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet d’entraîner une dégradation des conditions de travail susceptibles de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel peuvent caractériser du harcèlement moral managérial.

Il est donc primordial d’accompagner et de former les managers pour qu’ils exercent leur rôle dans un cadre à la fois efficace, respectueux des personnes et conforme à la loi.

Des facteurs de risque ancrés dans le fonctionnement quotidien

Les RPS ne se réduisent pas à des comportements manifestement déviants. Ils prennent appui sur des facteurs de risque qui, pour beaucoup, sont liés au fonctionnement quotidien de l’entreprise.

La charge de travail en est un exemple central. Elle peut être excessive en volume (nombre de dossiers, délais serrés, amplitude horaire, astreintes) ou en complexité (forte responsabilité, risque d’erreur élevé, exigences de qualité soutenues). À l’inverse, une sous-charge durable, des tâches répétitives ou sans lien avec les compétences du salarié peuvent générer un sentiment de dévalorisation et de perte de sens.

L’organisation du travail est un autre levier majeur : injonctions contradictoires, objectifs qui changent fréquemment, circuits de décision opaques, absence de priorisation claire, interruptions permanentes (e-mails, messageries, réunions successives) fragilisent la capacité des équipes à travailler dans des conditions maîtrisées. Le développement du télétravail ajoute une couche de complexité : délimitation des temps de travail, isolement de certains salariés, pratiques managériales à adapter.

Les relations de travail et le style de management jouent un rôle tout aussi déterminant dans la prévention ou l’apparition des RPS. Un manque de soutien de la hiérarchie, des conflits non régulés, une mise en compétition systématique des équipes, des pratiques d’évaluation perçues comme opaques, un climat de peur ou de défiance peuvent nourrir des RPS. Un management absent peut également être un facteur de risques car il peut laisser les tensions se développer sans régulation ou ne pas réguler la charge de travail notamment.

Les conditions matérielles contribuent également à l’apparition de RPS : locaux bruyants, manque d’espaces de confidentialité, open spaces mal adaptés aux activités, outils informatiques peu fiables, effectifs insuffisants, défaut de formation aux outils et procédures. Certaines activités exposent enfin à des exigences émotionnelles élevées : relation à des publics en détresse ou agressifs, confrontation fréquente à la souffrance ou au conflit. Sans dispositifs de soutien adaptés, ces contextes peuvent rapidement conduire à l’épuisement physique et/ou moral.

Trois niveaux de risques contentieux pour l’employeur

Pour l’employeur, les RPS ont des conséquences néfastes sur un plan humain mais également sur le fonctionnement des entreprises : absentéisme, turnover, difficultés de recrutement, désengagement, altération du climat social, atteinte à l’image.

Outre ces aspects éthiques et pratiques, les RPS présentent également des risques financiers importants pour l’employeur qui peut faire face à différents contentieux.

Au niveau des relations individuelles de travail, des actions devant le conseil de prud’hommes peuvent être engagées notamment pour harcèlement, manquement de l’employeur à l’obligation de sécurité, exécution déloyale du contrat ou rupture du contrat de travail aux torts de l’employeur. Les condamnations peuvent couvrir à la fois l’exécution et la rupture du contrat, avec des montants qui peuvent être significatifs des salariés ayant une ancienneté importante et/ou une rémunération élevée.

Sur le terrain de la sécurité sociale, la reconnaissance par la CPAM d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle en lien avec des RPS peut entraîner une majoration du taux de cotisation et, en cas de faute inexcusable, un surcoût significatif lié à la majoration de la rente et aux indemnisations complémentaires. La faute inexcusable étant retenue lorsque l’employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger et n’a pas pris les mesures nécessaires pour le prévenir.

En matière pénale, des sanctions sont également encourues. Il peut en être ainsi, notamment en cas de harcèlement moral ou sexuel, ou de mise en danger délibérée d’autrui. Elles peuvent viser à la fois des personnes physiques (dirigeants, managers) ou des personnes morales.

Structurer une démarche : prévenir, réagir, suivre

Agir sur les RPS suppose de sortir d’une logique de réaction au coup par coup et de structurer une démarche continue.

La prévention commence par une évaluation des RPS dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), en lien avec les acteurs internes (services RH, CSE/CSSCT, médecine du travail). Cette évaluation doit déboucher sur des plans d’actions concrets : ajustement de la charge de travail, clarification des rôles et responsabilités, adaptation des organisations, création d’espaces d’expression sur le travail, dispositifs de soutien pour les salariés exposés. La formation des managers, à la fois sur leurs obligations et sur leurs pratiques au quotidien, est un levier central.

La capacité à réagir rapidement en cas de signalement ou de suspicion de RPS est tout aussi stratégique. Elle repose sur l’existence de procédures internes de signalement, la mise en œuvre d’entretiens confidentiels, l’évaluation de l’urgence, la possibilité d’engager une enquête interne ou externe dans des conditions de neutralité et de respect des personnes. La façon dont ces situations sont traitées envoie un signal fort à l’ensemble des salariés sur la réalité de l’engagement de l’entreprise.

Lorsque des RPS sont avérés, l’employeur doit combiner des mesures individuelles (protection de la personne concernée, traitement de la situation du salarié mis en cause, accompagnement des managers) et des mesures collectives (révision des process, ajustement des répartitions de tâches, accompagnement collectifs). Agir en concertation avec la médecine du travail, les représentants du personnel et, lorsque nécessaire, des intervenants externes (psychologue du travail, médiateur, conseil juridique) permet de sécuriser et d’inscrire ces actions dans la durée.

La traçabilité des démarches engagées constitue un enjeu déterminant. En cas de contentieux, la question posée à l’employeur est simple : qu’avez-vous fait, quand et comment, pour prévenir les RPS, traiter les alertes et suivre les situations ? La conservation des signalements, des comptes rendus d’entretiens, des rapports d’enquête, des décisions prises, des mises à jour du DUERP et des plans d’actions constituent des outils essentiels de pilotage et de sécurisation.

Un socle pour agir

Les directions RH sont au premier plan pour organiser la réponse de l’entreprise aux RPS. Elles doivent composer avec des contraintes multiples : attentes des salariés, exigences opérationnelles, cadre juridique, dialogue social. Disposer d’un socle clair sur ce que recouvrent les risques psychosociaux, sur les obligations de l’employeur et sur les principaux leviers de prévention et de gestion est devenu indispensable.

Les développements ultérieurs pourront approfondir la définition juridique des RPS, l’analyse des facteurs de risque, les contours de l’obligation de sécurité, les méthodes de prévention et les réflexes à adopter en cas de signalement ou de contentieux, afin d’apporter aux directions RH des repères opérationnels leur permettant d’articuler santé au travail, sécurité juridique et performance organisationnelle.